La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible. Desgraciadamente, la palabra “confianza” se utiliza tan a menudo que ha perdido algo de su significado. Por ello es importante ser muy preciso con lo que se quiere decir con ella.

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Esta descripción contrasta con una definición más estándar de confianza que se centra en la capacidad de predecir la conducta de una persona según la experiencia anterior. Por ejemplo, uno debe “confiar” en que un compañero de equipo rendirá al máximo porque así lo ha hecho en el pasado.

Eso puede ser muy deseable, pero no basta para representar el tipo de confianza que es propio de un gran equipo. Esto requiere que los miembros del equipo se hagan vulnerables unos a otros y tengan la seguridad de que su respectivas vulnerabilidades no serán utilizadas contra ellos. Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.

Por nimio que pueda parecer todo lo anterior, solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Lograr confianza fundada en vulnerabilidad no es fácil, porque en el desarrollo de la carrera y de la educación la mayor parte de la gente exitosa aprende a ser competitiva con sus compañeros y a proteger su reputación. Y controlar esos instintos por el bien del equipo constituye todo un desafío para ellos; pero eso es exactamente lo que se requiere.

El coste de fracasar en esto es muy alto. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. El resultado es que la moral de los equipos desconfiados suele ser muy baja y las renuncias o cambios de personal, comunes.

¿Cómo hace un equipo para construir confianza? Desgraciadamente, la confianza basada en la vulnerabilidad no se puede construir de la noche a la mañana. Requiere compartir experiencias en el tiempo, múltiples instancias de seguimiento y credibilidad, y una comprensión profunda de los atributos únicos de los miembros del equipo. Sin embargo, si se hace un planteamiento bien enfocado, un equipo puede acelerar drásticamente el proceso y lograr confianza en un lapso relativamente breve. Estas son algunas herramientas para conseguirlo.

Ejercicio de historias personales. En menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasos para el desarrollo de la confianza. Este ejercicio de bajo riesgo solo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reunión y contesten una breve lista de preguntas acerca de sí mismos. Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible y pueden incluir los siguientes puntos: número de hermanos, ciudad de nacimiento, desafíos especiales durante la infancia, aficiones favoritas, primer trabajo y peor trabajo. La mera descripción de estos relativamente inocuos atributos o experiencias puede hacer que los miembros del equipo comiencen a relacionarse sobre fundamentos más personales y a verse unos a otros como seres humanos con historias y antecedentes interesantes. Esto alienta la empatía y la comprensión, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. Es sorprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los demás y cómo basta una pequeña cantidad de información para empezar a romper las barreras. (Tiempo mínimo requerido: 30 minutos).

Ejercicio de eficacia del equipo. Este ejercicio es más riguroso y relevante que el anterior, pero puede suponer mayor riesgo. Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, y también el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo. Todos los miembros dan entonces sus respuestas, centrándose en una persona a la vez, empezando por lo general por el líder del equipo.

Si bien este ejercicio puede parecer una invasión de la intimidad individual y peligrosa a primera vista, es notable lo practicable que puede resultar y la cantidad de información útil, constructiva y positiva, que se puede extraer en una hora. Y aunque el ejercicio de eficacia de un equipo requiere de cierto grado de confianza para resultar útil, hasta un equipo relativamente disfuncional a menudo lo puede aplicar con una tensión sorprendentemente baja.

El papel del líder. La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el líder se arriesgue a perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados también deben correr el mismo riesgo. Y más importante: los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad. Incluso los equipos mejor intencionados pueden desalentar sutilmente la confianza al castigarse mutuamente por admitir debilidades o fracasos. Por último, la manifestación de debilidades debe ser genuina por parte del líder; esto no se puede fingir. Uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular las emociones de los otros.

El partido está a punto de comenzar, los componentes de los equipos preparados, concentrados y con un adecuado nivel de activación, el árbitro lanza un último vistazo a sus auxiliares para confirmar que está todo en orden y con un enérgico golpe de silbato comienza el partido.

Si hacemos un pequeño ejercicio de visualización, la mayoría de nosotros daremos por cierta la expresión “comienza el partido”, si bien, en realidad ese partido ha comenzado muchas horas, días, semanas, meses e incluso años antes. En el contexto de un equipo, resulta una tentación sencilla pensar que la participación en él sólo se limita a los momentos de interacción con el resto de compañeras y compañeros, a los instares en que todos estamos juntos realizando alguna tarea relacionada con el objetivo final. Y esta forma de asociar trabajo en equipo con “trabajo en presencia del equipo“, empequeñece, aunque sea sin querer, el concepto de participación y contribución de cada miembro.

Un deportista llega a casa y antes de acostarse realiza una suave serie de estiramientos, ¿está contribuyendo al beneficio del equipo?

Un investigador mientras está dando un paseo con su perro, escucha un breve audio libro de idiomas para afinar su nivel de inglés, ya que gran parte de la literatura especializada con la que tiene que documentar su trabajo se publica en esa lengua, ¿está participando en la mejora del equipo?

Un joven bombero acude a una conferencia sobre inteligencia emocional para relacionarse mejor con sus compañeros de brigada. ¿Va a tener esta iniciativa un efecto positivo en el equipo?

Un informático apaga un ordenador y las luces de un despacho que alguien había dejado encendidas en un descuido. ¿Ese ahorro energético le beneficia sólo a él?

Una dependienta le ofrece amablemente ayuda a un compañero recién llegado, que tiene alguna dificultad para comprender las aplicaciones de un nuevo modelo de impresora muy sofisticada. ¿Acto individual o acto colectivo?

Estos ligeros ejemplos ilustran algo que cuando trabajamos en equipo, o formamos parte de uno es recomendable reforzar. Las expresiones discretas de compromiso apuntalan las bases del resultado final, tanto que instalan un clima de fuerte compromiso y pensamiento de manada, o de “flecha colectiva”.

Por debajo de estos enunciados, más o menos llamativos descansa un concepto muy poderoso y presente en los equipos de éxito y de alto rendimiento, porque la idea de “cooperación profunda” en un equipo toma como modelos el altruismo y la ecología, que se revelan verdaderos y efectivos si tienen lugar cuando nadie nos mira.